Hace unos días, un cliente nos comunicó que quería prescindir de nuestros servicios. No apreciaba el valor que esperaba, y nos sentía como gasto y no como una inversión. Se me cayó el alma al suelo, porque lo habíamos dado todo para que eso no pasara. Concretamente con ellos. Podría pensar que no pasa nada, por suerte, en 4 años, solo hemos tenido que pasar por este trago pocas veces.
Y en lugar de buscar culpables y excusas, que si el cliente no había colaborado lo suficiente, que si pitos que si flautas, me lo tomé como una ocasión para hacer autocrítica y tratar de mejorar nuestro modelo de negocio.
Después de horas de análisis individual mío, pensé que debía comentarlo con el equipo.
Mantuve una reunión con ellos, analizando como aportar más valor a nuestros clientes, y los animé a actuar como si la empresa fuera de ellos. Todo se resume en una pregunta. ¿Qué harías tu si la empresa fuera tuya? Fue la conclusión más fuerte y clara a la que llegué. Solo si pensamos como si la empresa fuera nuestra, es como de verdad empatizaríamos con la situación, nos dejaríamos las neuronas pensando de verdad como ayudar y mejorar la situación de nuestros clientes.
Es muy difícil hacer mejorar una empresa si no nos ponemos en la piel del empresario. Detectamos muy fácil los focos de las ineficiencias, los problemas más evidentes de las empresas, y los no tan evidentes, pero no es suficiente con eso. Hay que ir más allá. Hay que ir un poco más lejos. Debemos saber transmitir al empresario el riesgo de la inacción. Cuantificarla, monetizarlo todo. Solo eso pone en valor al director financiero o controller de una organización, pero más allá de esto que importante, solo así el empresario cogerá conciencia del riesgo de la inacción, y valorará la figura del controller o director financiero.
Y esto sin duda tiene un impacto directo en las estrategias de las compañías. Cualquier acción propuesta debe ser medida, pre y post llevada a cabo. Saber que esperamos de ella. Porque si no, no sabremos si habremos acertado con dicha acción.
Si no somos capaces de actuar y proponer como si la empresa fuera nuestra, debemos irnos de la empresa. En ese mismo instante. Pues pasamos de ser inversión a coste de estructura. Y un director financiero, externo o interno, o un controller jamás puede ser un coste de estructura, sino todo lo contrario. Debemos ser palancas del negocio. Debemos aportar más a la organización de lo que paga por nuestros servicios.
Desde este ánimo debemos sentirnos orgullosos de poder ayudar a muchísimas empresas a mejorar, a salir de la situación en la que se encuentran, a dibujar el camino que debe seguir la empresa, para que ese empresario que un día decidió arriesgar su patrimonio por alcanzar un sueño, se cumpla o se acerque muchísimo a lo que esperaba obtener con su emprendimiento.
Es tan importante la función del controller o director financiero como la del propio CEO o dueño desarrollando el negocio. El CEO no debe tener otra cosa en la cabeza que no sea el como desarrollar negocio y generar oportunidades de crecimiento para el negocio. A controlar se dedicarán por nosotros el controller o CFO. Deben tener una comunicación muy fluida, muy coordinada, y siempre con el objetivo claro de donde debe llegar la empresa, según unos presupuestos consensuados. Estos presupuestos son el alma mater de una dirección de la empresa, y por ende de su dirección financiera, pues el cumplimiento de estos debe implicar que se cumplen los objetivos marcados por la propiedad.
Tener una estructura financiera adecuada, velar por los márgenes, por la rentabilidad de cada línea de negocio, que no caiga la productividad de la plantilla operativa de la empresa, siempre medida en margen sobre salarios, y no en facturación, que la plantilla de estructura esté adecuada al tamaño de la empresa, como digitalizar la empresa para ganar en competitividad, o encargarnos de la gestión del pool bancario y de financiar correctamente a la empresa, son las principales funciones del controller o director financiero.
Dar claves para que estos kpis críticos en cualquier negocio mejoren es vital para que el negocio crezca. Pero no nos engañemos, incrementar márgenes, implica o vender más caro (estrategia) o comprar más barato, también es estratégico el acudir a aprovisionarnos mediante una central de compra, o una alianza con otro igual no competidor directo, para hacerlo de forma más eficiente. Ofrecer descuentos a los clientes, aparte de ser una decisión financiera es estratégica. Va a influir en la percepción del cliente sobre nuestro negocio.
Con esta reflexión, quiero que se entienda que finanzas y estrategia, irremediablemente, van cogidas de la mano. No hay decisión estratégica que no tenga repercusión financiera, ni, al contrario. Toda decisión financiera tiene impacto en el negocio, de alguna manera. Por lo que, por favor, pensemos bien antes de tomar decisiones. Miremos de que información de calidad disponemos antes de tomar decisiones. Pero no nos quedemos parados. Si no tenemos esa información necesaria para no tomar decisiones al azar, recurramos a profesionales que nos ayuden.
Cuanto valor puede llegar a aportar un controller que de verdad piense en la empresa cliente como si fuera suya. Pero que necesario es también que el dueño o el CEO tengan la intención de dejarse ayudar de verdad. Porque si siguen actuando como siempre, los resultados no cambiarán, y la tendencia seguirá siendo la misma.
Si ese tándem funciona, la propiedad o el dueño de la empresa pueden estar más que tranquilos, que están invirtiendo bien, y no metiendo un coste de estructura en la empresa. Esta es mi visión, ayudar a cientos de empresas a cumplir sus objetivos, sus sueños, y cuando lo primero que haya que hacer sea salvar a la empresa, hecho esto, lo siguiente será fijarnos esos objetivos para que la situación por la que se ha pasado no vuelva a suceder.
Eduardo Casasola